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上下同欲 打造平安金川——访金川集团总经理王永前

  • 发布时间:2015年11月05日
  • 作者:《现代职业安全》
  • 来源:《现代职业安全》
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金川集团总经理王永前

  记者 : 通过几年的努力,金川集团研究创立了金川模式,请您谈一谈金川模式是怎样形成的,是职工智慧的结晶还是上层意图推动?

  王永前 : 2009 年,金川集团构建了全球化资源开发布局,形成了以大澳区、美洲区、欧非区和中亚区四个区域为重点的资源开发格局,以金川为生产经营决策管理中心、兰州为科技研发中心、上海为营销中心、北京为资本运营中心的经营管理布局。标志着公司的生产经营管理工作要全面与国际接轨。但是,作为一家集采矿、冶金、化工、建筑等多个高危行业并存的大企业集团,由于行业的特殊性,安全始终是困扰公司发展的一大难题。因此,我们借鉴国内外成功企业先进的安全管理理念,提出了“用先进安全文化引领企业安全发展”的全新思路和对策,按照国家安全生产监管总局关于加强企业安全文化建设的要求,把目光瞄准了安全业绩比较卓越的杜邦、必和必拓等知名公司, “走出去,请进来” ,考察、学习、研究,深度挖掘公司多年来积淀下来的厚重的安全文化底蕴、安全文化资源和安全文化要素,从理论—实践—总结—升华—再实践,研究建立了金川模式。

  金川模式的形成既是职工智慧的结晶,又是上层意图的推动。如果没有上层领导的高度重视和大力支持,金川模式将是无源之水 ; 同样,如果没有广大员工的积极参与,金川模式将是无本之木。

  记者 : 金川安全文化建设模式的出发点与落脚点在哪里?从什么时候开始,有怎样的机缘促使企业领导认识到开展安全文化建设的必要性与重要性?开展初期有什么期望与目标,目前实现了没有?

  王永前 : 金川模式的出发点是实现零伤害目标,落脚点是提升安全文化管控水平,降低伤害程度,最终实现零伤害。

  公司历史上曾发生过大量生产安全事故,给员工生命安全与健康造成了巨大威胁,虽然每次事故之后都能认真地吸取教训,但事故之后时间不长,故态萌发,新的事故又悄然逼近。为什么从事化学品生产的美国杜邦公司能够创造卓越的安全业绩?为什么杜邦员工在工作时要比家里还要安全 10 倍?公司和杜邦、必和必拓等优秀企业建立合作关系后,通过高层互访,管理人员和工程技术人员的相互交流,逐步认识到开展企业安全文化建设,打造“国际知名,国内一流”安全文化品牌的重要性和必要性。

  金川模式建设初期的期望和目标是降低事故总量、减轻伤害程度,安全业绩达到国内同行业先进水平。从目前的实施效果来看,效果非常明显,也达到了预期目标。但是安全生产是一项长期艰巨的任务,来不得半点懈怠和丝毫马虎,也不能坐享其成,还需要长期艰苦努力。

  记者 : 开展安全文化建设以来,您认为企业发生了哪些变化?包括安全文化对安全生产工作的促进及对职工生产生活反“三违”行为的促进,以及对企业生产效率提高、经济效益方面的促进?

  王永前 : 通过金川模式的深入实践,公司各行业领域工艺系统、设备设施、作业环境本质安全化程度明显提升 ; 员工遵章守纪、按章操作的意识显著提高,良好的安全行为习惯已经基本养成 ;人、机、环匹配化程度明显提升 ; 事故总量大幅度下降,事故伤害程度明显减轻,2013 年百万工时事故伤害率为0.03,较金川模式建设前的 2008年比较,事故总量下降了 82.8%。

  特别是通过金川模式的深入实践,促进企业管理水平的提升,管理成本大幅度下降,工作质量和效率大幅提升,进而促进了公司效益的提升。

  记者 : 金川集团企业安全文化建设的近期目标与长远目标是什么,希望未来能达到一种怎样的理想状态?目前的问题与差距主要在哪里?

  王永前 : 近期目标是事故总量进一步得到控制,实现零重伤、零死亡,长远目标是实现零伤害,包括工作过程中的拉伤、扭伤以及不良的作业环境对员工心理、生理造成的伤害。

  力争用三到五年的时间,在金川模式的引领下,公司各行业领域、各单位、车间、班组和每一个员工都能够认同并成为自觉行动,达到一种常态化、模式化的管控状态。

  目前金川模式已经到了深度磨合的关键时期,不能仅仅停留在认知层面,要形成一套固化的思维模式和行为工作模式,将“五阶段”的建设思想与具体的安全管控工作有机融合,尤其是生产组织、设备设施、工艺系统、员工塑培和项目建设五大专业化“五阶段”建设需要进行深入融合,只有这样,才能形成“目标同向、上下同欲、行动同步、责任共担”的良好氛围,推动安全发展、科学发展。

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