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{新任管理者管理能力提升培训}

                    新任管理者管理者能力提升培训

注:因培训需求各异,以下所有内容仅供参考,实际授课时内容会相应调整。

MTP背景:

MTP(ManagementTrainingProgram)管理才能发展培训,是MTP管理才能发展中心根据中国企业特质以及多年来在企业的实务操作,将这些经验精心描述为适当的案例,并撷取多位大师的精华,最新的管理理论,发展出现有的『MTP管理才能发展培训』。

MTP管理才能发展培训』架构综合了管理学、心理学、行为学,既展现当代企业管理前沿理念,又充分结合不同国家和地域,与行业的突出特征,最突出特点是完成了“知”、“行”合一的培训架构,在培训方法上强调现场演练和课后的实际操作指导,实现了培训从课堂到工作实践的延伸。对培训成效给予明确的承诺和保证。)


21世纪属于中国人的时代已经来临,产业环境瞬息万变,企业管理面临挑战考验,管理体系的建立与管理基础。

 

课程特色:

1.课程系统架构清晰,所有内容前后贯穿,相互辉映,绝非单纯几个管理模块的拼凑。

2.全面性、完整的让学员一窥管理的全貌,一次性建立管理上的概念,学习到应有的知识、技巧。

3.每项内容都透过实际的案例引述,打通思路,引导学员找到解决管理问题的原则。

4.本套体系于1998年在国内正式推广,每年培训时数平均1600小时,历经千锤百炼,自成一格,为国内少数发展成功的完整套装课程,备受企业认同与肯定。

 

上课方式:

1.上课方式多元化,从各种方式中体验学习,加深印象。

2.案例贴切于实际工作,讲解由浅入深,让学员由工作时身边发生的事例中学习到管理的精髓。

3.透过活动启发,让大家从「做」中了解到自己的不足以及需要改善注意的地方。

4.活动总结深入贴切,绝非做做游戏制造热闹氛围,结果船过水无痕。

 

本堂课程的价值与收益:

1.了解中坚干部之角色职责,在工作中发挥管理者应有的功能

2.了解组织团队运作中应遵循的原则,让组织有效运作发挥效能

3.了解在计划、执行与控制阶段应该如何做?做些什么?以顺利达成目标

4.培养主动积极发现问题的意识,以求新、求好、求变的精神在工作中进行必要的改善

5.了解培育人才的重要,学习到工作中教导的方法

6.了解人性特点,能够带人带心,激发部属工作干劲与意愿,提振工作士气

7.运用“高尔夫球洞”式情景案例研讨,解决5-10个管理者当前的管理难题

 

培训对象:企业各层级管理者,以中高层管理者/中层管理者为主

培训时间:1天,6小时/

授课方式:讲师讲授50%,学员互动50%

(行业经典案例分析+实际工作案例讨论+角色练习+视频互动+情景模拟)

 

本课程工具包

工具包

运用效益

1.定期绩效面谈与改进

--激发员工工作动力

1.让员工知道自己的“绩效表现”

2.让员工知道“领导对我的工作期待”

3.让员工知道“自己的改进方向”

2.员工工作表现改善

--改善“员工绩效”

1.针对“员工不足的部分”,举实际案例,客观

2.让员工知道“哪些行为,是错误的表现”

3.告知员工“什么才是正确的表现”

4.提出“行动改善建议”

5.及时给予“改善后的鼓励”

3.缩短“新人培育流程”

--降低成本

1.定义不同新员工的“核心能力”

2.制作“应知应会”

3.确定教导教练角色

4.降低新人的流失率,降低成本,提升品质

4.人才四象限图

1.界定不同人才之间的标准

2.将部属分别划在4象限内,并解释原因与举例

3.针对不同类型的部属,进行不同的管理行为

5.教导4阶段法

1.中立反馈-让员工知道自己的绩效表现(不良)

2.了解原因,要求他有具体的行为改变

3.教导分析,分享建议,给予必要援助

4.教导对谈

6.战略地图的形成

1.面对“明天的机会”,公司提出“年度重点工作”

2.聚焦在“公司重点”,各部门提出“部门要事”

3.梳理“部门要事”,聚焦“核心重点工作”

4.配置“部门资源”,人员的重新任务分配

5.梳理重点计划的KPI指标

7.战略实施的资源配置

1.将重点资源配置在公司层面的年度重点计划

2.部门的重点工作与任务要支撑公司年度重点

3.个人工作目标与学习,要能支撑部门的改变

8.计划的拟定

1.根据年度重点策略,拆分公司层面重点工作

2.以任务为导向,建立部门年度重点工作计划

3.为部门人员分配重点工作任务

4.日常工作体系

 

 

1天《领导力塑造与部属培育》

第一单元:由专业走向管理

、优秀的技术者与优秀的管理者

1.1常容易混淆的管理身份与技术身份的差异性

1.2在日常工作安排与时间分配上,出现混乱情况,造成部门绩效不高

1.3缺乏必要的向上管理与向下管理技术,缺乏平行沟通的技巧

1.4优秀的技术人员与管理人员,工作职责、角色扮演与认知方面的差异

1.5现代管理者需要结合“专业能力(解决问题)”与“配合度(符合战略)”

二、管理者的思维转变

2.1认知“员工工作态度”与“管理者行为”之间所具备的关联性

2.2深刻了解“工作态度”的形成,解读“马斯洛原理”的内涵

2.3管理者对动机本质的理解,激励手法的运用,提升员工的工作态度

2.4管理者的工作重点,应放在“人”(团队)与“组织”(流程建立)方面

 

第二单元:主管的领导力塑造与组织运作原理

一、部属职务意识的建立(提升员工的“工作态度”)

1.1岗位职责在日常工作安排中的有效应用

1.2案例讨论并分析“如何激发员工的工作态度”,是管理者必须具备的管理技术

1.3管理者如何“强化员工对责任的意识”,提升“员工积极的态度”

二、部属职务认知的整合(如何用更少的资源,完成更多的任务)

2.1管理者面临最大的窘况是“任务每年增加,但资源不增加,越来越忙”

2.2管理者运用有限的人力资源,完成更多的工作任务

2.3管理者如何让员工接受,工作任务的变动或增加

三、卓越管理者的基本条件

3.1环境差异、年代差异、竞争差异,造成管理者的能力要求发生变化

3.2透过增加(管理者行为)对员工的个人影响,提升“管理者的领导影响力”

3.3从“I型人才”到“T型人才”的转变;从专业人士到优秀管理者的转变

 

第三单元:部属培育与coaching技巧

一、人类行为的理解与需求的掌握

1.1(过去/传统模式)在培训需求中,我们常常忽略组织需求,而重视个人需求

1.2训练需求的寻找方式(高层访谈、策略沟通、年度目标)

1.3训练需求应随着公司的策略调整及目标改变,而进行调整改变

1.4培训方式:教导、教练、coaching、轮岗、课程、一对一沟通、绩效评估与改善

二、目标卡与学习卡的运用(员工培训计划的制定)

2.1目标卡(即工作任务卡)应与员工的“培训计划”相关联(针对工作培育)

2.2首先根据“部门工作”分配员工工作内容,再根据工作能力,进行能力培育

三、教练手法的掌握

3.1运用“教练行为”(一对一沟通、倾听、教导、回馈、激励、建设性批评等)

3.2协助部属进行“自我目标管理”(即,让员工自动自发,而非制度管控惩罚)

四、员工工作中的激励与回馈技巧

4.1人性认知:“激励”大于“批评”大于“惩罚”

4.2考核只是“球赛规则”,激发“员工对工作的挑战意愿”才是管理者应有的重点

4.3对于部属的“表现或绩效不佳”,进行“中立反馈”,主管应站在协助的立场

五、中立回馈与建设性批评

5.1对于员工的错误,应保持“回馈”(即平等的态度),而非“批评的态度”

5.2批评的目的是“让员工改善”,而非造成“对立的情绪”,造成团队关系破裂

5.3所谓“建设性批评”即可以帮助员工改善,又可以改良团队之间的关系

 

 

 

2天《执行力与管理效率提升》

 

第一单元:企业变革环境下,年度战略的因应

一、执行力与战略的关系(理解战略、蓝海战略的形成)

1.1企业从“战略”到“执行结果”之间有哪些关键因素(拉姆·查兰《执行》)

1.2战略制定过程中,如何才能做出“好的战略”,需要思考的方面

1.3企业“蓝海战略”是如何形成的

二、目标管理与MBO的真意(解析目标管理的本质)

2.1真正的目标管理(MBO)是什么

2.2目标管理应包括企业的中长期规划、年度策略、部门重点、员工管理

2.3过去企业在落实“从战略到目标管理”的过程中,常常失败的原因

三、部门内组织资源分配与职务分配的改善

3.1确定“年度战略”之后,管理者应进行“部门年度预算与重点工作计划”

3.2根据“部门重点工作”进行部门人员的“工作分配和重新编排”

3.3管理者应将“重点要事”与“20%重要人员”相匹配,资源向要事集中

四、作业表与职务表的运用(部门工作职责与动态性岗位职责)

4.1岗位职责过去的运用误区:固定的、静态的、与公司战略无关联

4.2当代管理者,应根据每年公司的战略,调整岗位职责,转换工作重点

4.3部门职责及部门工作目标,一定是为了“支持公司的年度战略”

4.4员工的工作内容,是因为年度战略的变化,而同时进行变化

 

第二单元:如何对部属“下命令”(Order

一、职能单位的日常工作分配(日常工作的管理)

1.1消费者的变化、竞争者的变化、市场的变化、企业的变化、管理者的应对

1.2由市场或竞争导致的环境变化,致使企业改变去因应变化

二、提升部属执行意愿的命令方法及应用

2.1充分尊重个人的想法及建议,将“组织的目标”变成“个人目标”

2.2将“KPI管控”转变为“自我目标管理”

三、主管下命令时的态度及执行效果的影响(提升执行能力)

3.1主管的态度,影响部属的应对态度

3.2提升员工对“决策”的参与度,可有效提升员工的执行效果

3.3主管下命令(指令)时的态度,会影响部属对该任务的“接受程度”

3.4主管的态度,将影响部属在完成任务过程“对完成障碍的处理及反馈态度”

 

第三单元、执行中,“人的过程”控制(Control

一、制度的控制与部属的自我控制(启发部属主动积极的意愿)

1.1弱化制度对员工的控制,任何人都自然而然反对“制度的管控”

1.2启发“部属主动的工作意愿”是由“管理者行为”所影响的

二、员工“自动自发”的形成(理想控制:员工“自我控制”)

2.1员工的“工作积极性及正向态度”决定了组织的文化

2.2最理想的控制是“员工进行良好的自我管理”

2.3主管应提供“员工进行自我管理”所需的一切(信息、目标…等)

 

第四单元、组织控制(Control

一、单位间的协调与跨部门冲突管理

1.1单位间的冲突,是影响企业整体执行效能的重要因素

1.2处理单位间冲突,应使用“冲突5步骤”,尽量避免“高层裁决”

二、提升会议的绩效

2.1明确会议目的、确定会议流程、遵守会议章程

2.2会议应针对具体项目、具体节点,让员工参与决策

自由空间 2018-4-5 15:46:00 | 阅读全文 | 回复(0) | 引用通告 | 编辑
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