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杜邦安全文化的发展

作者[孙锡云] 发表于[2010-3-18 11:36:00]

杜邦安全文化的发展

 

杜邦是1802成立生产黑火药为主的公司,黑火药是相当高风险的产业,早期发生了许多的安全事故,这些事故甚至造成杜邦的一些亲人都丧生了,最大事故发生在1818年,当时杜邦只有100多位员工,40多位员工在这次事故中死亡或受到伤害,企业几乎面临破产,不可能生产。

但杜邦的炸药技术在当时是领先世界地位的,正好美国开发西部,需要大量的炸药,所以政府给他贷款,把炸药做下去。但杜邦本人体会到如果不抓安全,杜邦公司就不可能存在了。在这样的情况下,杜邦做出了三个决策:在接受美国政府贷款支持的情况下,第一是建立了管理层对安全的负责制,即安全生产必须由生产管理者直接人负责,从总经理到厂长,部门经理到组长对安全负责,而不是由安全员负责。第二是建立公积金制度,从员工工资中拿出一部分,企业拿一部分,建立公积金,万一发生事故在经济上有个缓冲。第三是实现对员工的关心,公司决定,凡是在事故中受到伤害的家属,公司会抚养起来,小孩抚养到工作为止,如果他们愿意到杜邦工作,杜邦优先考虑。这样建立考虑、关心员工的理想,到最后成为公司的核心价值之一。

 

杜邦在1818年建立建立这个制度,还规定,最高管理层在亲自操作之前,任何员工不得进入一个新的或重建的工厂,在当时规模不太大的情况下,杜邦要求凡是建立一个新的工厂,厂长、经理先进行操作,目的是体现对安全的直接责任,对安全的重视,你认为你的工厂是安全的,你先进行操作、开工,然后员工再进入。发展到现在,杜邦成为规模很大的跨国公司,不可能让高级总裁参加这样的现场操作,所以杜邦安全也发展到现在的有感领导,第一不是本人感觉的领导,是让员工和下属体会到你对安全的重视,是理念上的领导;第二是人力、物力上的有感领导,第三是平时管理上的领导,加起来是体现对企业安全生产的负责。

1912年,杜邦建立了安全数据统计制度,安全管理从定性管理发展到定量管理,到20世纪40年代杜邦提出“所有事故都是可以防止的”理念,因为在这之前很多事故总是要发生的,杜邦认为这样的思想是不可以有的,一定要树立所有的事故是可以防止的理念,因为事故是在生产中发生的,随着技术的提高,管理水平的提高,人的重视,这些事故一定是有办法防止的。到20世纪50年代,推出了工作外安全方案,假如一个老总,业务员,销售人员拿到一个大的订单,无论是8小时以内,还是8小时以外,他发生安全事故,对公司的损失都是一样的,并且对员工的教育让员工积极参与,进行各种安全教育,比如旅游如何注意安全,运动如何注意安全,很多方面的员工教育,就是从1802年发展而来的。

二、杜邦安全管理的十大理论

1、所有的事故都是可以防止的。从高层到基层都要有这样的观念,采对一切可能的办法防止,控制事故的发生。

2、各级管理层对各自的安全负责。因为安全包括公司的各个层面,每个角落,每位员工的点点滴滴的事,只有公司高层管理层对所管辖范围的安全负责,下属对各自范围安全负责,到车间主任对车间的安全负责,生产组长对所管辖的范围安全负责,直到小组长对员工的安全负责,涉及到每个层面,每个角落安全都有人负责,这个公司的安全才真正有人负责。安全部门不管有多强,人员都是有限的,不可能深入到每个角落,每个地方24小时监督,所以安全必须是从高层到各级管理层对每位员工自身的责任,安全部门从技术提供强有力的技持,只有每位员工对自身负责,每位员工是每个单位元素,企业由员工组成,每个员工、组长对安全负责,安全才有人负责,最后总裁有信心说我对企业安全负责,否则总裁、高级管理层对底下那里出问题都不知道。这就是直接负责制,是员工对各自领域安全负责,是相当重要的一个理念。

3、所有安全操作隐患是可以控制的。安全生产过程中的所有隐患都要有计划的投入、治理、控制。

4、安全是被雇佣的员工条件。在员工与杜邦的合同中明确写着,只要违反安全操作规程,随时可以被解雇,每位员工参加工作第一天起,就意识到这家公司是讲安全的,把安全管理和人事管理结合起来。

5、员工必须接受严格的安全培训。让员工安全,要求员工安全操作,就要进行严格的安全培训,要想尽可能的办法,对所有操作进行安全培训,要求安全部门和生产部门合作,知道这个部门要进行那些安全培训。

6各级主管必须进行安全检查。这个检查是正面的,鼓励性的,以收集数据、了解信息,然后发现问题,解决问题为主的,如发现一个员工的不安全行为,不是批评,而是先分析好的方面在那里,然后通过交谈,了解这个员工为什么这么做,还要分析领导有什么责任,这样做的目的是拉近距离,让员工谈出内心的想法,为什么会有这么不安全的动作,知道真正的原因在那里,是这个员工不按操作规程做,安全意识不强,还是上级管理不够,重视不够。这样拉近管理层和员工的距离,鼓励员工通过各种途径把安全想法反映到高层管理管理者,只有知道了底下的不安全行为、因素,才能对整个的企业安全管理提出规划、整改。如果不了解这些信息,抓安全管理是没有针对性的,不知道要抓什么。当然安全部门也要抓安全,重点检查下属,同级管理人员有没有抓安全,效果如何,对这些人员的管理进行评估,让高级管理人员知道这个人在这个岗位上安全重视程度怎么样,为管理提供信息。这是两个不同层次的检查。

7、发现安全隐患必须及时更正。在安全检查中会发现许多隐患,要分析隐患发生的原因是什么,那些是可以当场解决的,那些是需要不同层次管理人员解决的,那些是需要投入力量来解决的,重要的是必须把发现的隐患加以整理,分类,知道这个部门主要的安全隐患是那些,解决需要多少时间,不解决会造成多大风险,那些需要立即加以解决的。那些是需要加以投入力量的,安全管理真正落到了实处,就有了目标,这是发现的这全隐患及时更正的真

正含义。

8、工作外的安全和工作安全同样重要。

9、良好的安全就是一门好的生意。这是一种战略思想,如何看待安全投入,如果把安全投入放到对业务发展同样重要的位置考虑,就不会说这就是成本,而是生意。这在理论上是一个概念,而在实际上也是很重要的,否则企业每时每刻都在高风险下运作。

10、员工的直接参与是关键。没有员工的直接参与,安全是空想,因为安全是每一个员工的事,没有每位员工的参与,公司的安全就不能落实到实处。

杜邦的核心价值,第一是善待员工,第二是要求员工遵守职业道德,第三是把安全和环境作为核心价值。为什么杜邦公司生存了200年,成为当前世界前300强之一,就是这些核心价值保证了企来的发展生存。

杜邦的安全表现和业绩,自从提出“一切的安全事故都是可以防止的”理念之后,杜邦的安全表现,以200万人工时单位业绩,比美国平均值好3040倍,杜邦公司在全世界范围内的工厂的安全记录,很多企业都是20年,30年以上没有事故,这个事故是一天以上的病假,也包括中国大陆,台湾,在深圳的公司是杜邦在国内的第一家企业,15年以来没有任何安全事故,举这个例子是想说明,国内很多人认为,中国和美国在安全业绩上的不同表现,是因为不同的文化背景,西方人文化素质比较高,东方人素质低,但是根据杜邦公司在全世界的经验来看,这个理论是不正确的,只要重视起来,只要采取有效行动,实际行动,不管怎样的文化背景,都可以实现零事故或很低的事故。关键是我们采取怎样的方法,采取怎样的体制,怎样的激励机制鼓励员工参与,文化背景不是关键,因为可以改变,可以融合的。

2001年,杜邦在全球267个工厂和部门中80%没有出现失能工作日(一天及以上病假)事故,50%工厂没有伤害记录,20%工厂超过10年没有伤害记录,在70多个国家,79000名员工创造了250亿美元产值,安全业绩是很好的,被评为美国最安全的公司之一,连续多年获得这个殊荣。
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    作者[原创(游客)] 发表于[2016-9-30 12:08:52]
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    作者[原创(游客)] 发表于[2016-9-28 17:32:25]
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    作者[原创(游客)] 发表于[2016-9-6 17:58:39]
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    Re:杜邦安全文化的发展

    作者[认识安全] 发表于[2010-3-23 21:20:07]
    认识安全能够使我们借鉴
    以下为孙锡云的回复:
    欢迎交流

    Re:杜邦安全文化的发展

    作者[认识安全] 发表于[2010-3-23 21:19:54]
    认识安全能够使我们借鉴
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